CMMI : Une approche flexible de l’amélioration des processus de développement ?

mercredi 13 juin 2012
par  Jean-Marc Laudereau

Chacun connait CMMI sous l’angle de son modèle de maturité en cinq niveaux et nombreuses sont les organisations informatiques qui cherchent à décrocher la fameuse certification. Que d’argent, de temps et de ressources dépensés pour pouvoir enfin accéder au club des certifiés ! Les résultats ne sont cependant pas toujours à la hauteur des attentes et bon nombre d’entreprises hésitent à s’y lancer, compte tenu de l’importance des efforts à déployer et de l’incertitude des résultats.

Pourtant, CMMI offre une approche plus flexible et réaliste à travers ce qu’il est convenu d’appeler, dans le jargon consacré, la représentation continue, par opposition à la classique représentation étagée. D’autant que cette approche, plus légère, laisse davantage de temps et d’énergie pour le progrès continu et l’agilité …

Introduction

Le présent article se structure en trois parties :

  1. Rappel de la grille utilisée par CMMI pour évaluer la maturité d’une organisation en termes de processus
  2. Avantages et inconvénients de la représentation étagée.
  3. Intérêt de la représentation continue, en particulier dans une perspective d’amélioration continue des processus.

Deux commentaires avant d’aller plus loin :

  • Les termes ou expressions de langue françaises validées par le SEI sont en italiques.
  • La version 1.3 de CMMI homogénéise et simplifie les trois constellations qui en constituent le patrimoine (CMMI for Development, CMMI for Services et CMMI for Acquisition), sachant qu’on ne s’intéresse ici qu’à la première de ces constellations, consacrée aux développements logiciels.

Grille d’évaluation de la maturité d’une organisation en matière de processus de développement

Quelle que soit la représentation utilisée, étagée ou continue, CMMI évalue la maturité d’une organisation en matière de processus selon deux axes :

  • Le premier axe est relatif au périmètre couvert par les processus audités, le périmètre de référence étant défini :
    • d’une part en fonction des domaines de processus que CMMI considère comme nécessaires pour atteindre le niveau recherché (Il y a au total, tous niveaux confondus, 22 domaines de processus dans CMMI for Development)
    • d’autre part, à l’intérieur de chaque domaine de processus, par les objectifs spécifiques couverts, le nombre d’objectifs spécifiques dépendant évidemment du domaine de processus (d’où leur qualification de spécifiques).
  • Le second axe est relatif à la manière dont le périmètre est couvert, selon trois niveaux d’aptitude cumulatifs (liés chacun à l’atteinte d’objectifs génériques qui, comme l’épithète le laisse supposer, s’appliquent potentiellement à tous les domaines de processus). Chaque niveau d’aptitude correspond à une maîtrise organisationnelle croissante des processus (maîtrise organisationnelle que CMMI appelle institutionnalisation). A titre d’illustration, l’atteinte des trois niveaux d’aptitude pour un domaine de processus donné signifie, en théorie du moins, que ce domaine est suffisamment institutionnalisé dans l’entreprise pour être durablement en place, indépendamment des ressources humaines qui le mettent en œuvre à un instant donné et des circonstances qui entourent sa mise en œuvre.

Le schéma suivant illustre l’utilisation simultanée de ces deux axes pour un domaine de processus donné :

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Les deux axes de l’évaluation de la maturité d’un processus

Dans cette illustration, l’objectif spécifique 1 n’est couvert qu’à concurrence du niveau d’aptitude «  Discipliné  », l’objectif spécifique 2 est couvert jusqu’au niveau d’aptitude «  Ajusté  » (le maximum), l’objectif spécifique 3 n’est pas couvert du tout, l’objectif spécifique 4 n’est couvert qu’à concurrence du niveau d’aptitude «  Basique  ».

On note au passage que le niveau d’aptitude 3 (Ajusté) fait intervenir les notions de flexibilité et de retour d’expérience, qui a contrario ne sont pas exigées au niveau d’aptitude 2 (Discipliné). Cette remarque prendra tout son sens dans le paragraphe suivant, consacré à la représentation étagée de CMMI.

Représentation étagée de CMMI : Un (trop ?) grand saut vers la certification

La représentation étagée est le modèle de maturité classique, organisé autour de cinq niveaux cumulatifs (on ne peut candidater au niveau supérieur que si tous les niveaux précédents sont acquis) correspondant chacun, comme on l’a vu dans le paragraphe précédent, à une couverture et un degré de contrôle des processus plus élevés à mesure que l’on escalade les niveaux (Initial, Discipliné, Ajusté, Géré quantitativement, En optimisation).

Pour se faire une idée du positionnement de ces niveaux, il faut savoir que le niveau 3 est généralement celui qui est considéré comme indispensable a minima pour les entreprises dont l’activité est significativement dépendante des systèmes d’information (ou de l’informatique embarquée), soit en tant qu’entreprises utilisatrices, soit en tant que prestataires en développements logiciels.

La certification pour un niveau donné ne peut être obtenue qu’à partir d’une évaluation SCAMPI de type A (« Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement  »), spécifiquement conçue par le SEI dans cette optique et pilotée nécessairement par un Lead Appraiser certifié.

Le schéma suivant illustre les domaines de processus et niveaux d’aptitude exigés pour chaque niveau de maturité :

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Relation entre niveaux de maturité, domaines de processus et niveaux d’aptitude

Ce schéma permet de faire quatre constats :

  • Le niveau de maturité 2 n’exige pas le niveau d’aptitude « Ajusté », alors que c’est à ce niveau d’aptitude que le retour d’expérience et la flexibilité commencent à être pris en compte. L’approche étagée privilégie donc au départ la couverture des processus plutôt que le niveau d’aptitude de l’organisation à les couvrir, au risque de favoriser la mise en place de processus rigides sans réels moyens d’amélioration.
  • Le niveau de maturité 3, par contre, exige le niveau d’aptitude « Ajusté », y compris pour les domaines de processus exigés au niveau 2, ce qui peut ainsi obliger l’organisation certifiée niveau 2 à retravailler des domaines de processus déjà couverts à l’occasion de la certification pour les hausser au niveau d’aptitude requis pour le niveau de maturité 3.
  • Le saut entre le niveau de maturité 2 et le niveau de maturité 3 est plus important que le saut entre le niveau 1 et le niveau 2, et ce d’autant plus que l’organisation certifiée aura décidé de remplir les conditions du niveau 2 a minima.
  • Si l’assurance de la qualité processus et produit est exigée dès le niveau 2 (PPQA), l’amélioration continue des processus n’est quant à elle exigée qu’à partir du niveau de maturité 3 (OPF : Focalisation sur le processus organisationnel) et la gestion de la performance opérationnelle des processus et de l’organisation (telle que celle préconisée par exemple à travers Lean Six Sigma), n’est exigée qu’à partir du niveau de maturité 4.

Ce que l’on peut retenir sur la représentation étagée :

  • Si elle est abordée de manière trop hâtive, et insuffisamment ambitieuse, l’approche étagée peut déboucher sur des processus rigides et peu évolutifs.
  • Pour se mettre en situation de « faire bien du premier coup », cette approche ne devrait être mise en œuvre qu’avec l’objectif de passer directement au niveau de maturité 3.
  • L’objectif de certification ne doit pas faire oublier la condition première des succès à venir : La mise en place d’un système de progrès continu en parallèle avec le déploiement des domaines de processus, sans attendre les niveaux de maturité supérieurs.
  • Les outils de gestion statistiques des processus (cartes de contrôle, analyses quantitatives, tests d’hypothèses, capabilité des processus, …), très utilisés dans l’industrie et dans les services, ne sont exigés qu’à partir du niveau de maturité 4, niveau encore rarement atteint en Europe. L’informatique serait-elle le parent pauvre des services en matière de performance opérationnelle ?

Représentation continue de CMMI : L’organisation choisit son rythme

La représentation continue de CMMI ouvre les portes de ses bonnes pratiques à celles des organisations informatiques qui ne voient pas l’intérêt d’investir lourdement en vue d’une certification ou qui ne possèdent pas les ressources nécessaires.

Dans cette approche, chaque organisation avance à son rythme, en fonction de ce qu’elle perçoit comme étant ses points faibles à améliorer absolument. Elle pourra se focaliser sur les domaines de processus de son choix, sachant que certains processus s’articulent entre eux plus qu’avec d’autres et qu’il pourrait être pertinent de les développer ensemble.

CMMI apporte d’ailleurs une vision structurée de ces proximités, comme l’illustre le tableau suivant où les domaines de processus sont regroupés par catégories homogènes en fonction de leur place dans le déroulement du développement applicatif :

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Regroupement des domaines de processus dans la représentation continue

La logique fonctionnelle mise en évidence par ce schéma permet à toute organisation informatique désireuse d’avancer vers les bonnes pratiques de CMMI de le faire de manière ciblée, en sélectionnant les domaines de processus à développer en priorité et en se fixant des objectifs strictement adaptés à ses besoins.

Il convient cependant de ne pas oublier que la mise en place de processus sans gestion du progrès continu ne peut pas aboutir durablement à des processus maîtrisés, capables et flexibles.

L’approche continue doit donc s’accompagner de l’application de plusieurs bonnes pratiques, trop souvent délaissées dans l’approche étagée faute d’un niveau de priorité suffisant :

  • Intégrer dès le départ des domaines de processus orientés sur la qualité et l’amélioration de la performance opérationnelle, tels que PPQA, OPD ou OPM par exemple.
  • Concevoir les processus dans l’optique du progrès continu, en mettant en place dès leur conception les outils qui permettront d’évaluer et de suivre la performance des processus, de faire ressortir les rigidités et les gaspillages, d’identifier les causes de non qualité et de mettre en œuvre durablement des solutions optimales.
  • Mobiliser les opérateurs des processus concernés, car ils sont en final les mieux placés pour identifier les problèmes et trouver des solutions simples et opérationnelles.
  • Responsabiliser la hiérarchie à l’amélioration de la performance et au progrès continu, faute de quoi les initiatives de changement risquent au mieux de ne jamais aboutir et au pire d’être bloquées, provoquant ainsi découragement et démobilisation.
  • Ne pas hésiter à avoir recours aux outils qui ont fait leur preuve dans l’industrie et les services (Cartes de contrôle, management visuel, outils de transformation de type PDCA, A3, 5S, …), sans oublier naturellement les apports plus récents des différentes approches dites « agiles ».

Ce qu’on peut retenir sur la représentation continue :

  • La représentation continue ouvre la porte à une approche plus souple et plus économique de la mise en œuvre des bonnes pratiques de CMMI que la représentation étagée.
  • Elle permet de focaliser les efforts de changement sur les processus qui sont les plus critiques pour l’organisation.
  • Elle s’adresse :
    • aux grandes organisations informatiques désireuses d’appliquer les bonnes pratiques CMMI tout en développant leur agilité,
    • aux grosses et moyennes PME soucieuses de hausser la performance de leur informatique tout en limitant leur budget de transformation.
  • Elle peut se contenter d’évaluations SCAMPI de types B ou C, plus légères et moins couteuses.
  • Le fait de ne plus se focaliser sur la certification et ses points de passage obligés libère de l’énergie pour mettre en place dès le départ un système de gestion du progrès continu.
  • La mise en place d’un système de gestion du progrès continu est un facteur clé de succès et doit faire l’objet de l’attention durable de l’ensemble de l’entreprise.
  • La certification peut se trouver au bout du chemin, mais elle n’est en rien la motivation première de la démarche.

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