Que faire pour réussir une mutualisation de SI à l’international ?

mardi 7 août 2018
par  Jean-Marc Laudereau

La décision de lancer un projet de mutualisation de composantes de SI au niveau international (composantes applicatives et technologiques, en l’occurrence) est une décision lourde de conséquences et potentiellement risquée.

Plus qu’un projet : Un programme d’investissements

S’agit-il bien d’ailleurs d’un simple projet ? Rien n’est moins sûr car on constate qu’une des premières causes d’échec dans ce type d’aventure est souvent la sous-estimation de l’ampleur des efforts à fournir pour la mener à bien, en parallèle d’ailleurs avec une surestimation des retours attendus.

C’est en fait plutôt sur un véritable programme d’investissements que porte une telle décision, programme pouvant s’étaler sur de longues années et englober une multitude de projets et sous-projets.

Le nombre des pays potentiellement concernés, la spécificité des environnements et des besoins locaux, la diversité des langues, des cultures, des organisations, des processus métiers et des systèmes d’information, les stades de développement et de maturité économique différents d’une entité à l’autre, les contraintes juridiques et financières locales et celles au niveau du groupe, sont notamment des sources de complexité qui nécessitent d’être prises en compte précisément et de manière coordonnée afin d’assurer les meilleures chances de succès.

Périmètre du programme : Un choix stratégique

Le périmètre potentiel du programme est un choix stratégique, notamment sur quatre axes déterminants :

- Amplitude du périmètre,
- nature des domaines couverts,
- maturité des pays,
- investissements initiaux et coûts du run.

  • Amplitude du périmètre

Un périmètre trop large ou mal cerné peut enfermer l’entreprise dans une logique de fuite en avant, conduisant tout droit à l’hémorragie financière puis, en final, à l’arrêt pur et simple du programme.

A contrario un périmètre trop étroit risque, du fait de ses limites, de réduire le nombre de pays intéressés et donc de ramener en deçà du seuil d’équilibre le nombre de pays potentiellement clients et donc le nombre de pays susceptibles de contribuer au financement de l’opération.

  • Nature des domaines couverts

Au-delà de l’amplitude du périmètre, la nature des domaines fonctionnels couverts est à prendre en compte, ainsi que l’illustre la figure suivante (« Spécifique versus Potentiellement mutualisable »).

GIF - 19.5 ko
’Spécifique’ versus ’Potentiellement mutualisable’

Il est vraisemblable en effet que plus le programme envisagera d’inclure des fonctionnalités de Front Office (touchant par exemple au processus de vente) et plus il devra prendre en compte des caractéristiques fonctionnelles spécifiques à chaque pays.

A l’inverse, des fonctionnalités issues du Back Office (telles que la comptabilité générale par exemple) offriront probablement plus de potentiel de mutualisation, bien que là aussi il faille s’attendre à du spécifique pays (localisation).

  • Maturité des pays

La maturité des pays vis-à-vis des processus métiers gérés par certaines applications incluses dans les composantes SI mutualisables est une troisième dimension déterminante, plus spécialement dans les entreprises de services : Certains services apportés par l’entreprise n’ont en effet pas le même historique d’un pays à l’autre et il faut s’attendre à ce que la maturité de chaque pays vis-à-vis de ces services soit très inégale.

La figure suivante (« Classification d’un investissement applicatif en fonction de la maturité du pays ») illustre l’impact sur la manière dont le programme doit tenir compte de ces écarts de maturité (On utilise la classification présentée dans l’article « Comment gérer des investissements IT de natures différentes »).

GIF - 67 ko
Classification d’un investissement applicatif en fonction de la maturité du pays

Il faut garder à l’esprit que le positionnement dans cette classification influe non seulement sur les retours attendus mais aussi sur l’approche méthodologique à mettre en œuvre pour mener à bien les projets correspondants, ce qui signifie concrètement que le déploiement dans les pays ne se fera probablement pas de manière identique d’un pays à l’autre.

  • Investissements initiaux, coûts d’exploitation et de maintenance

A titre d’illustration, si l’on fait l’hypothèse que 80% des fonctionnalités sont mutualisables, il reste tout de même 20% de spécifique par pays. Si donc le groupe possède 10 filiales potentiellement intéressées, on arrive au total à un volume de fonctionnalités qui s’élève à 280%, à comparer à 1000% dans l’hypothèse où chaque pays fait son SI dans son coin.

Mais cette comparaison en volume, a priori favorable au lancement du programme, n’est pas valide car le montant des investissements liés à la création et la mise en œuvre de la plate-forme mutualisée, souvent sous évalué dès le départ, peut dépasser le coût des 10 solutions spécifiques de notre exemple : Il faut par exemple prévoir, ce qui n’est pas simple, un niveau de paramétrage suffisant pour permettre à chaque pays de retrouver dans les 80% de fonctionnalités mutualisées les spécificités qui sont les siennes (‘mutualisé’ ne signifie pas ‘identique’ …).

Il faut par ailleurs établir les règles de financement du programme, ainsi que celles permettant de couvrir les coûts du run du SI mutualisé, une fois celui-ci rendu opérationnel, sachant qu’il est peu vraisemblable que les pays accepteraient de payer (beaucoup) plus cher que ce qu’ils auraient payé avec leur propre système.

Un programme nécessairement multidimensionnel

Un tel programme promet donc de s’étaler sur une longue période et il est alors impératif d’envisager dès le départ les grandes phases qu’il sera amené à traverser, en étant conscient que la plupart d’entre elles se chevaucheront du fait de la mise en œuvre graduelle, pays par pays, des composants applicatifs mutualisés.

La dimension technologique doit de plus être murement réfléchie car la mise en œuvre et l’exploitation d’un système d’information mutualisé nécessite l’élaboration et le maintien d’une plate-forme technique adaptée, dont il faudra assurer la gestion en fonction des évolutions fonctionnelles du SI mutualisé, du cycle de vie des différents composants et, plus généralement, des évolutions technologiques.

La figure suivante présente ces grandes phases, ainsi que la manière dont elles s’articulent entre elles (cf. « Principales phases d’un programme de mutualisation internationale »).

GIF - 29 ko
Principales phases d’un programme de mutualisation internationale

Comme on le constate, ces phases ne sont pas limitées au déroulement du programme à proprement parler.

  • Certaines phases interviennent en effet avant le démarrage, telles que l’étude d’opportunité et la mise au point du dossier d’aide à la décision, car elles alimentent notamment la réflexion des instances de décisions sollicitées. Ces phases préliminaires doivent, en outre, permettre :
    • de préciser la gouvernance du programme à venir, notamment sur son déroulement (« faire bien les choses ») et sur l’alignement sur ses objectifs (« faire les bonnes choses »). La gouvernance du programme doit en particulier prévoir de vérifier régulièrement, compte tenu de l’étalement dans le temps, que les hypothèses sur lesquelles la décision de lancement s’est basée sont toujours valides. En corollaire, la gouvernance doit prévoir explicitement les conditions, modalités et conséquences (notamment en ce qui concerne l’identification des solutions de substitution) de décisions telles que le gel ou l’abandon pur et simple du programme.
    • d’identifier et de valoriser le portefeuille des investissements initiaux nécessaires pour aboutir à une première version de plate-forme IT exploitable par les pays pilotes.
  • D’autres phases démarrent pendant le programme et se poursuivent après qu’il soit terminé. Certaines de ces phases ne nécessitent pas d’être détaillées pour alimenter la prise de décision mais devront impérativement être définies précisément dans le cadre de la gestion du programme, notamment :
    • Investissements initiaux : La phase qui voit se réaliser les investissements dits ’initiaux’ est critique car elle génère fréquemment un « effet tunnel », c’est-à-dire une période durant laquelle l’entreprise commanditaire paye, souvent beaucoup, mais ne voit rien venir. Il faut donc que la gouvernance du programme la suive étroitement, notamment en distinguant, parmi les éventuelles causes de retard, celles qui sont liées à des difficultés de mise en œuvre probablement ponctuelles, de celles qui pourraient remettre en question l’existence même du programme.
    • Gestion et roadmaps de la plate-forme IT : Une fois les développements initiaux terminés, la plate-forme démarre et ne cesse d’évoluer. Les évolutions, fonctionnelles et technologiques, sont alors intégrées à des roadmaps successives. A noter que cette phase est amenée à se poursuivre au-delà de la vie du programme et qu’elle est assimilable à une activité d’éditeur ou de fournisseur de services applicatifs. Cette activité n’est pas à la portée de toutes les entreprises et il faut alors peut-être en envisager l’externalisation dès le départ.
    • Implémentation dans les pays : L’ordonnancement de l’implémentation du système mutualisé dans chaque pays candidat est évidemment critique, à la fois pour le pays mais aussi pour la vie de la plate-forme IT. Les premières implantations doivent être vues comme des implantations pilotes et acceptées comme telles par les pays concernés. Elles permettent de valider concrètement (ou d’invalider…) les hypothèses qui ont motivé la décision de lancement, et donc de décider de l’évolution (ou de l’avenir…) du programme.
    • Service Delivery : Cette phase est critique car elle conditionne la qualité des services fournis aux utilisateurs finaux. Elle est aussi complexe car l’organisation en support à la fourniture des services doit tenir compte de la dimension international de la plate-forme. Doit par exemple être résolue la question de l’équilibre entre mutualisation et localisation des services, notamment en ce qui concerne l’assistance utilisateurs.

Ces différentes phases seront détaillées dans une série d’articles qui paraitront prochainement sur le site PercepTeam.


Navigation

Articles de la rubrique

  • Que faire pour réussir une mutualisation de SI à l’international ?